首页 > 关于公司

管理方面的知识

来源:本站 作者: 发表于:2016-02-27 20:04:54  点击:843
  管理方面的知识_企业管理_经管营销_专业资料

  管理方面的知识_企业管理_经管营销_专业资料。现代企业成本管理的思考 [摘 要]:现代企业具有产权明晰,权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是 现代企业管理中一个重要内容。 由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念, 因此成本 管理的

  现代企业成本管理的思考 [摘 要]:现代企业具有产权明晰,权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是 现代企业管理中一个重要内容。 由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念, 因此成本 管理的内容不仅仅是孤立地降低成本, 而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境, 并从 成本与效益的对比中寻找成本最小化。 [关键词]: 现代企业 成本管理 现状 思考 现代企业具有产权明晰,权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管 理中一个重要内容。 由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念, 因此成本管理的内容 不仅仅是孤立地降低成本, 而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境, 并从成本与效益 的对比中寻找成本最小化。本文就现代企业成本管理的现状\立足点以及怎样进行成本管理 谈点粗浅的看法。 一、现代企业成本管理的现状 1、 企业价值补偿不足 生产资料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,而且企业一般物流管理 失控,能源的浪费比较严重。 2、 产品损失成本增加 企业的生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产 生大量的次品,废品造成的质量损失严重。 3、 企业成本信息核算失真 成本核算不实, 一方面是核算人员思想上不重视, 另一方面为达到某一目的进行人为调节成 本数字,潜亏严重,企业虚盈实亏。 4、 成本管理短期行为严重 由于近年来,承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代 管,管理不力,监管不严。 5、 成本管理意识薄弱 没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性, 没有充分认识到在社会主义市 场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本的较量。 6、 企业成本管理缺乏市场理念 成本是一个企业生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系, 低成本意味 着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益。许多企 业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本, 产 量越高,单位产品成本越低。在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致 企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本。 将生产过程发生的 成本转移或隐藏与存货, 提高短期利润。 造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场 理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。 7、 传统成本管理落后,不适应现代企业管理的要求,成本管理范畴过窄。 受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往重生产成本管理, 而对企业的供应与销 售环节则考虑不多,这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。 随着市场经 济的发展和完善, 企业面临着前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造成企业投资、 生产决策的严重失误。 企业的任何一种产品从引进到获利, 其成本决不能仅仅理解为制造成 本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生,与此相适应, 成本管理的内涵也应有物质产 品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本,资本成本、服务成本,环境成本等。在市 场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业成本管理的对象、内容、方法进行 全方位的分析研究。在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有拓 展到技术领域或流通领域;在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难 以充分发挥成本管理的预防性作用。 二、现代企业成本管理的立足点 现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料, 帮助管理者 形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现 代企业成本管理应立足以下几方面。 1、 立足于长远的战略目标 现代企业成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以使企业长期生产和发展,立 足于长远的战略目标。 如企业进行人工成本管理, 应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成 本。以“成本优势”标准衡量,企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工,利用学习 曲线,以获得较长时期的成本优势。 2、 立足于总体发展战略 现代成本的动因的理解应是企业战略高度上的, 它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及 人力的消耗,更应包括企业的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使 企业产品在市场上既有强大竞争力,成本管理就不能在局限于产品的生产(制造)过程,而 是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品设计, 向后延伸到顾客的使用、维修及处置,按照成本全过程管理的要求,社会涉及到产品的信息 来源成本、技术成本,生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本 等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场 中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析, 就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。 现代企业成本管理以企业的全局为对象, 根据 企业总体发展战略而制定的, 把企业内部结构和外部环境综合起来, 即代成本管理从企业所 处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察 全局的目的,并由此形成价值链的各种战略 3、 立足于外部环境 在市场经济条件下, 企业管理的重心应由企业内部转向外部, 由重生产管理转向重经营决策 管理, 研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。 在企业成本管 理中, 重视和加强对管理决策成本范畴的研究分心, 可以避免决策失误给企业带来的巨大损 失,为保证企业做出最优决策,获取最佳经济效益提供基础,应把企业成本管理纳入整个市 场环境中予以全面考察, 只有对企业所处环境的正确分析和判断, 根据企业自身的特点确定 和实施正确适当的管理战略,把握机遇,主动积极地适应和驾驭外界环境,在竞争中取得主 动,最终实现预定的企业战略目标。 三、现代企业成本管理的思考 1、构建成本意识 成本意识是现代成本管理中的一个最为基本的立足点, 现代成本意识是指企业管理人员对成 本管理和控制有足够的重视,不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企 业成本降低的潜力是无穷尽的。 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑, 组织措施的 配合才能形成现代完整意义上的成本意识, 主要表现为, 一是把降低成本的工作从管理部门 扩展但供应、生产和设计等各个部门,形成全厂全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业 各部门的“组织化成本意识”,二是将降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项 目种类,规模开始就注入成本思考,确立具有长期发展观的战略成本意识。 2、 全面推行计算机网络管理 现代企业应建立计算机网络管理, 将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统, 架设囊括 “起点——中转站——终点”的网络核算体系,构筑企业坚实的核算管理平台。 3、 全面推行标准成本核算法 企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式,在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期 完工产品,掩盖了成本方面存在的所有问题,模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按 当期实际成本消耗数,采用“标准成本+差异分析”数方法进行控制,其在核算上的表现形式 等。等式“[期初数+本期投入数-期末完工数)不等于期末数”,出现这种不平衡的因素是由 于两种差异的存在,一种是非正常消耗,包括人工误差和浪费,一种是材料节约差异,对于 前一种差异,应该及时查明原因予以处理,而对于后一种差异,作为个人成本的节约效益对 待。 4、 重点突出存货管理和费用管理 必须将存货项目进行全面细化,逐条逐项纳入计算机网络管理,建立存货的明细记录档案, 对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理,建立个人记录追逐卡,由以往的产品领料 单转换为个人记录卡,采用以人员为对象统计成本,由过去的单纯管理存货改为管理人本, 这样既可以责任到位,又可以极大提高人力效益,在一定程序上杜绝了材料的消费和损失, 极大的提高了存货的价值和使用效率,使一部分别有用心的人望而却步,能充分体现“谁消 费谁买单”的原则。 对企业全部费用进行重新组合,重新界定费用的归属,划分生产费用与期间费用的区别,便 于用人而考核,用物而考核,实行双重考核体系:即对部门和个人的考核。对部门的考核, 按照公式”Y=A+B”的原理进行控制,式中 A 代表固定费用,B 代表变动费用,X 代表当期生产值, 准确核定预算费用,明确考核部门的责、权、利,实行部门归口管理,按照预算指标严格考核管 理;对个人的考核,也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理,与个人的绩效挂钩。 5、 建立适合企业自身的管理核算体系 摆脱以往粗放型的核算体系,进一步细化核算单位,重新找正核算对象,逐步改变以前“以 单位和部门为核算的体系”, 延伸建立起“以个人为核算对象的明细管理体系”, 将价值量和实 物量的管理与人本管理结合起来。全面推行个人经济责任制管理,朝着“以人本,使人人成 为?经营者?”的管理模式发展,最终重现“千斤重担万人挑,人人头上有指标”的管理理念 参考资料:众所周知,中小企业在 ERP 实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系 统的要求,一方面是 ERP 系统的实施投资大、周期长,实际效果也似乎不明显。为了缩短 ERP 系统的实施周期,降低系统实施成本,企业需要立足于公司的实际情况和现实需要, 需要参照已经成功实施 ERP 系统的企业的经验,快速实施,降低风险。 一、简化 ERP 系统的基础数据 基础数据的整理是 ERP 系统实施过程中一项非常繁琐的工作,同时业务的变更往往需 要基础数据的重新整理。 基础数据的整理来源于记录业务数据的需要, 而公司每天发生的业 务形形色色,如果什么样的业务数据都想记录在 ERP 系统中,那 ERP 系统的基础数据整 理量也很大,而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从 ERP 系统的实用性出发, 20%的基础数据往往决定了 ERP 系统 80%的运行效果。简化 ERP 系统的基础数据,只整 理关键的基础数据,可以减少项目实施的工作量,缩短实施周期。 二、周详完善的实施范围和实施计划 很多企业实施的 ERP 项目, 在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况, 制定一个完善周详的实施计划和实施范围, 什么模块都想上, 结果真正使用的都是很小的一 部分。 因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的, 对企业整个项目的影响也是难 以估量的。所以,有一个周详完善的实施规划,是保证高效完成这个项目的大前提。 三、尽量实施和使用 ERP 系统的标准流程和标准功能 ERP 系统实施的根本原则是在保证 ERP 系统实施效果的前提下,将 ERP 系统设计得 越简单实用越好。实施 ERP 系统的标准功能,一方面可以减少定制开发的工作量,一方面 可以避免 ERP 系统运行当中的程序出错,同时,标准功能往往是最简单的。正因为标准功 能的上述优点,实施 ERP 系统的标准功能可以降低实施难度,缩短实施周期,降低实施成 本。 通过我们对各个公司的 ERP 实施调查发现,绝大部分企业在 ERP 实施过程中不使用 标准流程和标准功能, 不是产品问题, 而是企业中的业务部门站在本部门的角度, 希望 ERP 系统能尽可能和当前的手工操作一致,而不愿意改变当前的业务操作模式。其实,ERP 系 统的标准功能往往是系统最有价值的部分,实施 ERP 系统的标准功能可以满足企业 80% 以上的管理信息化要求。 四、从优化整个供应链价值流的角度简化 ERP 系统组织结构的设计 构成 ERP 系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据 等,而组织结构的设计又是影响 ERP 系统实施和运行的最关键因素,组织结构的变化可能 要求 ERP 系统的重设计和重实施。 公司组织结构的设计当然是从利润最大化、 快速满足客户需求等企业目标出发, 如何来 优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。 五、重点关注影响 ERP 系统集成的控制参数,而不是分散的计划和控制数据 ERP 系统的最大优点是其信息集成的特点,某些系统控制参数的设计影响着业务流程 和信息的集成,项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面,为了扩大 ERP 系统的使用 面和使用功能,软件公司在开发和设计 ERP 软件时,在集成功能的基础上往往还会开发出 一些对个别部门或许有用的小功能, 这些小功能对某些行业可能有用, 而具体到某个企业却 不一定实用,过分注意这些小功能的实施和使用,会分散项目组的实施精力,延长项目实施 周期。 六、只记录关键的交易数据 ERP 系统并不是一种即插即用的解决方案,无论是实施、升级、集成,还是弃用,都 不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中,不是说信息越集成越好,一般来讲,越集成 的信息系统越难实施和使用。另一方面,随着企业业务的发展,系统中记录的业务数据每天 都在增加, 对硬件的要求也越来越高, 只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储 量,降低企业信息化过程当中的硬件投资。 企业在实施 ERP 系统中,一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、 销售管理和库存管理等模块,而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待,有 时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点, ERP 系统简单了, 但 ERP 系统的实施难度和实施成本也降低了。 七、在 ERP 实施过程当中采取同步工程的项目管理方法 ERP 系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、 上线支持及持续改进等阶段,各阶段的工作既有侧重点,又有交叉。 ERP 实施过程当中的 同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。 采取同步工程 式的项目管理方法, 可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作, 从而缩短 ERP 系统的实施周期。 八、关键依靠企业内部 ERP 实施人员,以我为主进行系统实施 企业内部 ERP 系统实施人员因为熟悉企业现实情况,认同企业的文化和经营理念,同 时又要在企业长期工作,在实施 ERP 系统过程当中往往会从长远角度来考虑 ERP 系统的 实施,如果对他们予以系统的培训,同时采取快速化 ERP 系统实施原则,关键依靠他们, 不仅可以降低 ERP 系统实施成本,还可以确保项目质量。 不管是选择怎样的产品或实施供应商, 企业还是应该以企业为主进行系统实施, 通过进 行知识转移,在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和 ERP 实施队伍,项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的 ERP 项目实施才算得上是成功的。