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          1. 世界500強企業,都是怎么做國際海運物流招標的?

            2019-01-17 10:36 | 作者:卓弘毅

              客戶每年都要求降價,否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費,這塊實在是沒有多少降價空間了。

              思來想去,只有從物流上著手,好像有一種說法叫“物流是第三利潤源”,如果從這里擠一擠,沒準降本的小目標就實現了。

              從支出報告上來看,國際海運費排在TOP 1,那就從這兒開始行動吧!

              跨國公司怎么做國際物流招標的?

              國際海運是每個跨國公司都重點關注的一塊,原因是占總物流費用比例高,金額大。

              以某汽車零部件集團為例,中國區14家工廠的每年海運費用就高達3百萬歐元。如果通過整合資源,集約采購,必然可以降低支出,幫助公司實現節省的目標。

              跨國公司每年都要進行一次大規模的海運招標,從競標的貨運代理商中,篩選出最具有競爭力的1-3家,來負責全球海運業務操作,這是很多500強企業通行的做法。

              跨國公司總部通常把所有己方付費的運輸線路匯總,打包做成一整個Package,交給貨運代理去報價,通過規模效應來獲取最優惠的價格。

              集約采購的邏輯是這樣的,如果一個20尺集裝箱可以放20個托盤的貨物,把整柜的海運費分攤到每個托盤上,成本一定比走散貨的托盤運費要低,某些線路可以節省20%左右的費用。

              假使公司一年的訂艙量在1000個TEU的話,那么可節約下來的費用是相當可觀的。

              把所有的貨量匯集在一起,通過嚴謹細致的成本核算,可以得出一個整體最優的方案。

              在A線路上選X貨代,B線路用Y貨代,充分利用這些代理在各自資源最有優勢的區域,得到報價最低的服務,從而實現公司總體海運費用的降本目標。

              總部根據既定的策略,要求下屬的各個工廠,使用各自分配到的貨運代理操作國際海運業務。

              在整個的Package中,也許會有一些工廠分配到的代理報價略高,會支付比以前更多的運費,引起這些使用方的不滿。

              但是從總部的視角來看,為了實現整體最優的目標,難免會犧牲一些局部利益。

              妥協與讓步,協同與合作,都在無時無刻地考驗著總部和工廠,彼此在不斷博弈過程中最終達成一致的目標。

              怎么比?比什么?需要注意什么?

              1. 怎么比?

              比價,比的自然就是價格。這里有兩個關鍵點,那就是比較的對象和范圍。

              

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              雖然都是水果,蘋果和桔子沒有辦法進行比較。

              

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              蘋果和蘋果就可以比較了,大小、含糖量、口感等等,都是很好的評判標準。英語里有一句俗語,apple to apple,指的就是同等事物才能進行對比。

              怎么確保貨代們能做到apple to apple的對比?方法就是在RFQ(Request For Quotation)里預先提供一份標準的模板,讓各家貨代都根據統一的格式進行報價。

              

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              表格內數據已經過處理,僅供參考

              例如上圖的“勒阿弗爾到上海”線路的海運費,藍色部分是由客戶提供,貨代只需要填寫白色區域就可以了。

              即使客戶給了貨代一個標準化報價格式,但各家代理仍然可能給出一些“個性化”的輸出結果,原因在于這些貨代有各自的代理商,給出的報價名目是各式各樣的,這需要客戶在最后計算的階段進行數據處理。

              2. 比什么?

              在明確了比較的對象以后,接下來就是確認比較的范圍。如果買方是用EXW條款的話,比價的范圍就是門到門全程運輸的總費用。

              

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              很多跨國公司都傾向于用EXW條款和供貨商簽訂合同,一方面貨主可以掌握供應鏈的可視性,隨時了解貨物的所在位置,以防止斷貨的風險。另一方面,整合門到門全程運輸,可以獲得運費的規模效應。

              雖然EXW條款會讓貨主承擔貨物的風險和庫存的壓力,但仍有很多企業在權衡利弊之后,選擇使用EXW來和賣方交易,這都是公司高層在深思熟慮后做出的決策。

              

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              在EXW條款之下,具體涉及的費用包括以上五個方面。乙方在報價的時候,根據這些內容,提供每一段操作的收費明細,最后得出該條線路的總成本。

              用每年預估或是實際產生的貨運量,乘以每條線路的成本,就能計算出總的報價。

              把參與競標的代理商根據報價結果的高低排序,就能知道哪家的價格是最有競爭力的。

              雖然不是所有線路都以價格為導向,我們還需要考慮服務和時效性,但是價格還是在競標過程中起決定性因素。

              

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              招標活動就是一個項目管理的過程,大致需要這八個步驟,以下逐條做簡單的說明。

              1) 確定RFQ范圍

              在RFQ里涉及到多少家工廠或供應商的線路,每年的費用支出大概是多少?如果有系統數據的話,很快就可以獲取到,否則還要花費時間做人工統計。

              2) 細分Spending

              把所有線路根據事業部的工廠和區域做成一個矩陣,然后把相關的支出填到每個單元格里,這樣就把spending細分出來了,有利于報價后期分配貨運代理資源。

              

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              3) 成立項目團隊

              項目團隊一般由間接物料采購(Indirect Sourcing)牽頭,再加上供應鏈團隊中負責運輸操作業務的負責人組成核心小組,還需要各個工廠的采購和物流提供相應的支持。最最重要的是要得到工廠的總經理們和總部高層領導的力挺。

              4) 明確目標

              想要獲得工廠的總經理支持,必須明確告訴他,這個項目能給工廠帶來的運費節省,沒有利益的交換,就得不到使用方的支持。

              在切換貨代的過程中,經常會聽到工廠的反對聲音,比如現在的貨代很配合啦,雖然價格貴了一些,但是總能滿足我們緊急的要求云云。

              如果不能給工廠看到實實在在的降本好處,想要切換貨代的難度頗高。

              5) 物流供應商報價

              第一輪,第二輪,第N輪。。。

              6) 選出最佳方案

              方案做好后,貨代需要簽訂框架協議(與總部)和具體合同(與工廠),制作操作指導書。

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