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          1. 供應鏈:三種架構場景,三種應對方式

            2019-03-04 10:11 | 作者:施云

              供應鏈架構有三種最重要的應用場景。

              第一個場景是“初始架構”,即從零開始架構。

              在業務還沒有正式運作前,在創業還處于創意階段時,就把供應鏈思想帶入業務規劃中,對供應鏈進行系統性架構。“初始架構”的關鍵原則是“以終為始”。在這個場景中,因為沒有任何歷史負擔,供應鏈架構師可以大膽假設、小心論證,以終為始,建立起產品、營銷、供應鏈三者相互支撐的牢固三角形。

              一出發就走對了方向,可以在企業的發展初期少走很多彎路!

              例如,小米在創業初期,雷軍就對供應鏈投入了相當的關注度,每周親自主導產銷協同會議(S&OP),督促銷售、市場、采購、研發等團隊相互密切配合,形成合力,在群雄并立的手機市場中殺出了一條血路;相比之下,羅永浩在創立錘子手機時,對供應鏈缺乏足夠的重視度,直到錘子手機深陷供應鏈困擾時,他才坦言自己過去以為做好產品就足夠了,沒想到供應鏈那里還有個巨大的坑!

              事實上,大多數的業務在初期發展時,創業者都錯失了“初始架構”的最佳機會。當然,這里面有的是因為缺少時間:市場機會稍縱即逝,競爭對手如狼似虎,創業者最重要的是思考如何活下來,而無暇進行全局性規劃。

              還有的是因為缺少人才:沒有遇到對的人,再加上業務快速奔跑,創業者只能硬著頭皮上,先把能做的事情做起來,供應鏈的問題只有等到業務跑起來后、人員齊備后再來逐步完善!

              不論是有意識,亦或是毫無概念,在業務發展初期,對于供應鏈的忽視,都會讓創業者在后期為此付出成倍的努力作為代價!當然,相比活下來而言,一缺時間、二缺人才,讓業務先行,有時候也是不得已而為之。只是,在有條件的情況下,“初始架構”是絕對不能跳過的關鍵步驟!

              第二個場景是“迭代架構”,即小步快跑、及時復盤,讓供應鏈架構始終處于能夠領先業務至少半步的狀態。

              市場環境會發生變化、競爭對手會調整策略、自身能力也在不斷演進,“初始架構”不可能一勞永逸,企業應當及時對供應鏈進行調整,以保持供應鏈發展的前瞻性。

              “領先半步”是供應鏈“迭代架構”的關鍵原則。供應鏈的建設和調整往往耗時耗力,甚至需要投入巨大的資金,有時還需要對軟件硬件進行調整,因此需要時刻保持領先業務至少半步,而不至于拖累業務的發展。

              其實,“初始架構”和“迭代架構”應該成為“最佳拍檔”!

              “初始架構”沒有包袱,可以以終為始,目光長遠,把供應鏈的長遠目標和路徑定義出來。在此基礎上,設置“迭代架構”的復盤機制,每隔半年或者一年對“初始架構”所設定的路徑目標Roadmap進行檢視,確認目標達成情況,并及時進行調整,以確保大方向的正確性,也可以保證供應鏈架構的適度靈活性。

              第三個場景是“變革架構”,即對供應鏈進行顛覆式變革,重塑供應鏈的DNA。

              “變革架構”是最難、最復雜的架構場景。因為供應鏈的變革架構,往往到了積重難返、不得不變的狀態。不變則死,變則還有一線生機!并且,供應鏈的變革,往往不是局部變革,而是端到端的系統變革,不僅涉及到內部的相關部門,還涉及到上下游的聯動關系,其復雜度可想而知。

              因此,企業進行供應鏈的“變革架構”時,需要擁有“三心二意”。當然,此“三心二意”非彼“三心二意”,這里的“三心”指的是“決心”、“同心”和“狠心”,“二意”指的是“意識”和“意圖”。

              進行變革架構前,首先需要有足夠的決心!這個決心,特指的是高層的決心,是公司的創始人或者高層具備“黃沙百戰穿金甲,不破樓蘭終不還”的決心。供應鏈的變革,來自方方面面的阻力會時不時跳出來騷擾高層的心智。沒有這個決心,意志不夠堅定,很容易被各種各樣的聲音所迷惑。高層一旦內心動搖了,變革離“功虧一簣”就不遠了!

              其次要做到上下同心!僅有高層的決心是不夠的,如果上下不能同心。高層再堅決,中層不給力,基層的動作也會變形。

              如何做到上下同心呢?需要我們搭建“供應鏈的意識和共識”并定義“明確的意圖和步驟”,即所謂的“二意”。

              供應鏈的意識和共識,不是說有就有的,它的建立,往往需要一個過程,需要供應鏈架構師堅持不懈地進行宣導和培訓。在歐美企業,由于供應鏈管理的基礎培訓比較完善,企業的供應鏈相對成熟,供應鏈的意識是融入到每個管理者的血液中的,是通過日復一日的培訓和宣導建立起來的,并不需要額外為了變革項目來花費太多的時間進行突擊式的、臨時抱佛腳的宣導。

              但是在中國,變革項目推進前,我們必須進行全員的宣導和培訓,甚至需要讓它們貫穿在整個項目的各個階段,確保思想意識的統一。并且,對于其中部分重要的宣導培訓,還需要企業的高管親自參與,無論是表決心也好,表態度也好,都能夠激勵中層和基層帶著積極的心態來參與和學習。

              明確的意圖和步驟,是需要通過中層的共創建立起來的。高層負責定戰略,中層負責定具體的策略和實施步驟,各有側重點。為什么需要共創,因為如果不是共創出來的方案,執行過程就無法得到各部門的支持。

              建立“供應鏈的意識和共識”是務虛,定義出“明確的意圖和步驟”是務實。一虛一實,才能夠做到上下同心。

              在現實工作中,我們往往忽略了“二意”的重要性:沒有進行足夠的宣導和培訓;在中層的宣導會上,沒有邀請到高層來站臺;也缺少共創的過程。這些問題導致了上下的不同心,項目無法推進落地。

              當然,在很多情況下,即便擁有了決心和同心,依然會遇到“持不同意見者”!這些不同意見者,往往是變革的最大阻力。

              我們不能說不同意見者的話就毫無意義,在共創階段,不同意見者的聲音需要被很好地傾聽和回應,這對項目的策略規劃會帶來很多積極正面的促進作用。

              但是,一旦共創完成,明確了實施的步驟,那么,“持不同意見者”就應當保留自己的意見,全力支持項目的推進。如果依然橫加阻撓,那么變革項目的負責人此事就應當拿出第三個心,即“狠心”出來:亮出尚方寶劍,迅速處理“不同意見者”,以穩定軍心,確保項目方向不受影響。

              供應鏈架構的三種典型應用場景,初始架構、迭代架構和變革架構,如何應用和落地,需要不同的策略和方法。讀者不妨思考一下,您所在的企業,目前正處在哪一個階段,需要匹配哪種架構場景。歡迎大家留言交流!


            施云

            施云

            作者,講師

            文章:15 篇 閱讀:73,798 次

            施云,暢銷書《供應鏈架構師——從戰略到運營》作者,高級經濟師、工程師,廈門大學MBA,CPSM美國供應管理專業人士認證,中國物流與采購聯合會—專家委員,廈門大學—中國供應鏈管理研究中心核心專家,廈門大學管理學院EDP卓越供應鏈總裁班講師,廈門大學MBA供應鏈管理俱樂部會長,上海交通大學“互聯網+物流”EMBA總裁班講師,上海大學需求鏈研究院資深專家,世界500強亞太區部門負責人、全球流程負責人,是多家供應鏈相關雜志的特約撰稿人,多個產業研究院的顧問以及企業的內訓講師。

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